理清職責(zé)  增強(qiáng)活力

    2010年12月22日，重慶大學(xué)項(xiàng)目小組向領(lǐng)導(dǎo)班子匯報(bào)《人力資源診斷報(bào)告（定稿）》。診斷報(bào)告反映出目前隨著公司的發(fā)展與內(nèi)外部環(huán)境的變化，當(dāng)前運(yùn)行的組織結(jié)構(gòu)和崗位設(shè)置的問題也日益顯現(xiàn)：一是部門職責(zé)不清，相互協(xié)作不夠，推諉扯皮現(xiàn)象突出；二是管理層級(jí)多，管理幅度窄的問題突出，多頭管理現(xiàn)象明顯；三是企業(yè)效益部門地位不夠突出，職能部門為效益部門服務(wù)的關(guān)系體現(xiàn)不充分；四是因人設(shè)崗、崗隨人走，導(dǎo)致部門職責(zé)不清，崗位職責(zé)日益混亂。
    針對(duì)企業(yè)反映出的問題，項(xiàng)目組與公司形成了優(yōu)化公司組織結(jié)構(gòu)和崗位設(shè)計(jì)的思路。首先是理清企業(yè)價(jià)值鏈，搭建精簡高效的組織結(jié)構(gòu)。堅(jiān)持“以價(jià)值創(chuàng)造為中心，以節(jié)本增效為目標(biāo)”，根據(jù)企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的主線，對(duì)現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行優(yōu)化設(shè)計(jì)。其次是引導(dǎo)職能部門由監(jiān)管型向服務(wù)型轉(zhuǎn)變，加強(qiáng)部門協(xié)作溝通。明確職能部門監(jiān)管與服務(wù)并重的特點(diǎn)，轉(zhuǎn)變機(jī)關(guān)工作作風(fēng)，強(qiáng)化職能部門服務(wù)意識(shí)。再次是實(shí)施扁平化管理，重新“三定”，減員增效。根據(jù)公司現(xiàn)階段生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)及員工能力素質(zhì)的實(shí)際，合理增加管理幅度，縮減管理層級(jí)，實(shí)現(xiàn)公司的扁平化管理。同時(shí)明確各崗位權(quán)責(zé)與任職資格，著力增強(qiáng)人崗匹配度。

加強(qiáng)培訓(xùn)  打造高素質(zhì)團(tuán)隊(duì)

    企業(yè)的核心竟?fàn)幜χ饕侨瞬牡木範(fàn)?。川投化工面臨的諸多問題中，不重視人材培養(yǎng)和打造高素質(zhì)的團(tuán)隊(duì)是最突的問題之一。專家組在進(jìn)行診斷中，也發(fā)現(xiàn)從公司現(xiàn)有發(fā)展?fàn)顩r以及長遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)來看，員工素質(zhì)與教育培訓(xùn)工作中存在以下三個(gè)方面的問題：一是管理人員管理水平有待提升，員工業(yè)務(wù)素質(zhì)缺口突出。管理人員的管理藝術(shù)和個(gè)人魅力對(duì)組織凝聚力和員工積極性的發(fā)揮有很大影響。二是日常思想教育工作到位不夠，員工“打工者心態(tài)”重。黨群工作開展不夠充分，思想教育的“精神構(gòu)建”效能發(fā)揮不明顯。三是培訓(xùn)計(jì)劃性不強(qiáng)，機(jī)會(huì)較少，科學(xué)的培訓(xùn)體系尚未形成。
    針對(duì)企業(yè)反映出的問題，項(xiàng)目組與公司形成了優(yōu)化公司的員工素質(zhì)和培訓(xùn)教育的對(duì)策建議。首先依據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃培訓(xùn)工作，提高員工學(xué)習(xí)意識(shí)，構(gòu)建學(xué)習(xí)型組織。其次采取切實(shí)有效措施，全面提升現(xiàn)有人員的業(yè)務(wù)技能。再次充分發(fā)揮黨團(tuán)組織在日常思想教育中的引導(dǎo)作用。同時(shí)做好中高層管理干部的素質(zhì)提升工作，努力打造一支具有戰(zhàn)略眼光、管理能力突出、執(zhí)行力強(qiáng)的中高層管理團(tuán)隊(duì)。

科學(xué)匹置  謀求發(fā)展

    這次專家組的診斷反映出公司一直以來，對(duì)人力資源配置的重視程度不高，缺乏合理的規(guī)劃和系統(tǒng)性思考，造成了管理機(jī)構(gòu)人員臃腫、員工素質(zhì)與崗位要求匹配性低等問題，一定程度上影響員工積極性發(fā)揮，同時(shí)也制約了企業(yè)的發(fā)展。主要體現(xiàn)在：一是人員配置方式科學(xué)性不強(qiáng)，人崗匹配度不夠。二是職位晉升方式缺乏公信度，員工對(duì)干部選拔缺乏信任與信心。三是行政職務(wù)晉升成惟一通道，員工職業(yè)生涯發(fā)展渠道不足。
    針對(duì)企業(yè)反映出的問題，項(xiàng)目組向公司提出了優(yōu)化公司員工配置的思路。首先實(shí)施競聘上崗，確保人員素質(zhì)與崗位要求相匹配。以勝任力模型為基礎(chǔ)，通過競聘上崗實(shí)現(xiàn)人力資源的合理有效配置是現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理通用做法。其次建立公開透明的晉升制度，激發(fā)全體員工的工作熱情。公開透明的晉升制度可以極大調(diào)動(dòng)員工工作積極性，促進(jìn)員工不斷提高自我能力素質(zhì)和工作業(yè)績。再次建立雙通道發(fā)展模式，鼓勵(lì)員工多途徑發(fā)展。技術(shù)革新是企業(yè)工藝改進(jìn)、節(jié)本增效的保障，為企業(yè)持續(xù)發(fā)展提供強(qiáng)勁動(dòng)力。